1969-ben a Dél-Kaliforniai Egyetem neveléstudományi professzora megfogalmazott egy elvet, amely tartalmazta a rossz főnökök létének egyik okát. Ezt az elvet "Peter-elvnek" nevezte.
Bizonyos főnökök alkalmatlansága, határozatlanságuk hiánya a döntések meghozatalakor vagy a csapatok koordinálásának képtelensége sokakat elgondolkodtat, amikor valaki eléri a legmagasabb szintű alkalmatlanságot. Ez az úgynevezett Peter-elv, amelyet Laurence J. Peter fogalmazott meg.
A jó alkalmazottakból valóban jó főnökök lesznek? Lesznek-e képességeik a csapat irányításához? Jó adminisztrátorként fognak viselkedni? Megkapja-e a szükséges empátiát és vezetést? Mennyi kárt okozhat egy jó alkalmazott alkalmatlansága a főnöknek egy rossz döntéssel?
Vizsgáljuk meg közelebbről ezt az érdekes elvet!
Jó alkalmazottak, de rossz főnökök
Két szerző mélyen átgondolta, mennyire veszélyes lehet egy szervezet számára bizonyos alkalmazottak előléptetése. Laurence J. Peterről, oktatási és képzési pszichológusról, valamint Raymond Hull dramaturgról beszélünk. A "The Peter Principle" című munkájukban azt mondták, hogy a jó munkásnak nem feltétlenül kell jó főnöknek lennie. Továbbá egy hozzáértő alkalmazott alkalmatlan főnök lehet. Ez az úgynevezett "Péter elve".
Így előfordulhat, hogy az alkalmazottak felmennek a hierarchiában, minden lépcsőn megélnek, és végül eljutnak a létra olyan szintjére, ahol elakad a saját alkalmatlanságuk. Más szavakkal, a "Peter Principle" szerint az alkalmazottak mindaddig helyesen végzik munkájukat, amíg el nem jutnak egy bizonyos szintre, ahol végül alkalmatlanná válnak.
Mind Hull, mind Laurence J. Peter szótlanítás nélkül beszélnek munkájuk során, és tintát töltenek az adminisztrációval és a bürokráciával szemben, amelyek végül megterhelik az üzleti szervezeteket. Valójában mindkettő számos képtelenséggel kapcsolatos fogalmat tartalmaz, amelyeket érdemes elmagyarázni.
Közülük a következőket találjuk:
- Hiperszifóbia: Arról a félelemről van szó, amely a menedzsert elkeserítheti, ha a menedzsment ragyogó és tehetséges alkalmazottaival szembesül.
- Nevető tehetetlenség: Hiányzik a munkájuk elvégzésének képessége, vannak, akik poénokat mondó humorhoz folyamodnak.
- Swing szindróma: Az alkalmatlanságra utal, amikor meghatároz.
- Kreatív alkalmatlanság: Ez az előléptetés elkerülését jelenti azáltal, hogy elégedett egy bizonyos munkakörben. Ehhez a munkavállaló megpróbálja megértetni feletteseivel, hogy nem ő az a megfelelő ember, akit előléptetnek.
Mint láthatjuk, egy szigorú tanulmány, amely számos szempontot mutat be az üzleti és menedzsment világával kapcsolatban.
Mennyire igaz a Péter-elv?
Őszintén szólva nehéz meghatározni, hogy a "Peter-elv" általános valóság-e minden vállalatnál.
Minden szervezetnek megvannak a sajátosságai, és a különböző vállalatok sablonjai alig hasonlíthatók össze egymással. Mindehhez hozzá kell tenni, hogy e feltételezés igazolásához olyan belső információkhoz kell hozzáférni, amelyeket a vállalatok biztosan nem akarnak elárulni.
Most egy igazán érdekes tanulmány készült a Hull és Laurence J. Peter által felvetett kérdésről. Ezt a kutatást Alan Benson, Danielle Li és Kelly Shue végezte. Ehhez ez a három közgazdász több mint 200 üzleti szervezet adatait használta fel, amelyek 53 000 dolgozót tömörítettek és mintegy 1500 promóciót tartalmaztak. Ily módon jó mintájuk volt arra, hogy elemezzék, mi történt a társaságok értékesítőit alkotó személyzettel.
Nos, az eladók adatainak tanulmányozása során olyan információkkal rendelkeztek, amelyek lehetővé tették számukra a következtetések levonását. Így úgy vélték, hogy a jó értékesítők előreléphetnek a cégben, és ezáltal pozíciókat szerezhetnek a létrán. Meggyőződés volt, hogy a jó üzletkötő a megfelelő ember a csapat vezetéséhez.
Valójában a legtehetségesebb értékesítőknek voltak nagyobb lehetőségeik az előléptetésre. A tanulmány azonban kimutatta, hogy a sikeres eladónak nem kell tehetséges főnöknek lennie. Ennek bizonyítéka, hogy a hatékony értékesítők nem voltak olyan zseniálisak, amikor átvették az irányítást. Az adatok azt bizonyítják, hogy ezek az eladók a főnököknek előléptetve mintegy 6% -kal befolyásolták beosztottaik teljesítményét.
Ezért arra lehet következtetni, hogy a vállalatok kettős kárt szenvedtek. Kifogytak a legjobb eladókból, és bizonyos mértékű alkalmatlanságig előléptették őket, ahol képzetlen főnökök voltak. Egy tanulmány, amely tökéletesíthető, de a fent idézett tanulmány után meglehetősen reprezentatív.
Milyen okok magyarázzák, hogy egy jó alkalmazott miért rossz főnök?
Főnöknek lenni számos társadalmi és adminisztratív képességre van szükség, beleértve a vezetést, az empátiát, a csapat motiválásának képességét, valamint a menedzsment és az adminisztráció tehetségét.
Bár az eladók megszokták, hogy a nyilvánosság előtt dolgoznak, emberekkel foglalkoznak, régebben egyedül, csapatok koordinálása nélkül működtek. Ezért nem voltak éppen hatékonyak, amikor munkáscsoportokat kellett irányítaniuk.
Sajnos meglehetősen általános realitás, hogy a belső promóciós folyamatok képzetlen vezetőket eredményeznek. Ezért azok a vállalatok, amelyek folyamatosan fogadnak az ilyen típusú belső promóciókra, végül inkompetenciát örökítenek meg struktúrájukban.
Így a személyzet előléptetése végül inkább a hagyományok, mint a vezetői beosztásért folyó verseny alapján történik.
Hogyan harcolhatunk a Péter-elv ellen?
Igaz, hogy sok alkalmazott valami igazán vonzó és motiváló dolgot lát az előléptetés megvalósításának lehetőségében. Az új felelősségek felvállalása szintén jobb javadalmazással és a nagyobb szakmai fejlődés elérésének lehetőségével jár együtt.
Tehát, ha a "Peter Principle" szerint a belső promóció káros a vállalatok számára, meg kell-e szüntetni az alkalmazottak előléptetésének lehetőségét? Megkockáztatnánk-e a munkavállalók demotiválását azzal, hogy nincs lehetőségünk a vállalaton belüli előléptetésre?
Az igazság az, hogy az üzleti szervezetek számára számos alternatíva áll rendelkezésre. Az egyik az lenne, ha a jó alkalmazottakat nem előléptetéssel, hanem jobb munkájukkal jutalmaznák jó munkájuk elismeréseként. A második lehetőség az lenne, ha kiválasztott munkavállalókat képeznének vezetői pozíciókra, míg a harmadik út az úgynevezett kreatív alkalmatlanság igénybevételét jelentené. Emlékezzünk arra, hogy a kreatív alkalmatlanság abban áll, hogy a dolgozók ráveszik a főnöküket arra, hogy nem alkalmasak előléptetésre.
Bárhogy is legyen, röviden: ki kell emelnünk, hogy minden vállalat más és más. Ebben az értelemben kiegészíthetjük a belső jelöltek kiválasztását a vezetői pozíció betöltésére, a külső profilok kiválasztásával. Hasonlóképpen, a tanulmány készítői által említett utak, mint például ezeknek az alkalmazottaknak a vezetői készségekre való felkészítése, csökkenthetik annak a kockázatnak a kockázatát, amely miatt a vállalatok attól tartanak, hogy szenvedni fogják ezt az érdekes elvet, amelyet ma, a Economy-Wiki.com oldalon, elmagyarázunk.